《哈佛商学院最受欢迎的领导课-领导力绝不只属于领导！》歌词

[00:00:00] 本字幕由天琴实验室独家AI技术生成

[00:00:00] 樊登读书会帮助3亿国人养成阅读习惯

[00:00:05] 呃

[00:00:06] 领导力呢

[00:00:06] 绝不是仅仅对企业家才有用的东西哈

[00:00:09] 我们的会员当中呢

[00:00:10] 既有创业者

[00:00:12] 也有企业家

[00:00:13] 也有这个家庭主妇哈

[00:00:15] 也有老师

[00:00:16] 对于老师、家庭主妇和创业者来讲

[00:00:19] 其实领导力都是同样重要的一个东西

[00:00:21] 今天我们要讲的这本书叫做哈佛商学院最受欢迎的领导课

[00:00:25] 呃

[00:00:25] 这类书名很多人不喜欢

[00:00:27] 说这太俗了

[00:00:28] 整天是什么沃顿商学院的哈佛商学院

[00:00:30] 但实际上很多

[00:00:31] 呃

[00:00:32] 这种书还是蛮好的

[00:00:33] 这本书的英文名字并不是这样觉的哈

[00:00:35] 它的英文名叫做ask personal mirror

[00:00:37] 就是问一问在镜子里边的那个人

[00:00:40] 镜子里那个人是谁呢

[00:00:41] 就是领导者自己

[00:00:43] 这本书对我的帮助特别大

[00:00:45] 为什么呢

[00:00:46] 我平常讲领导力的课

[00:00:48] 大家知道我讲了有快十年的领导力的课程哈

[00:00:51] 然后在全国各种企业里边

[00:00:53] 各大企业商学院都讲过

[00:00:55] 我讲的领导力更偏重于领导力的细节

[00:00:58] 就是怎么跟员工说话

[00:01:00] 怎么给他布置工作

[00:01:02] 然后怎么表扬他

[00:01:03] 怎么批评他所有的这些细节的

[00:01:06] 老外其实都有一整套的方法给到你

[00:01:09] 然后让你的领导力得到一个显著的提升

[00:01:12] 可以让整个公司80%的管理者做到80 分

[00:01:15] 这是我的课程的特点

[00:01:17] 这本书的切入点和我的课程是完全不同的

[00:01:20] 它是一个宏观层面的领导力

[00:01:23] 就是他告诉你说

[00:01:24] 一个领导者在管理一家公司或者管理一个组织

[00:01:28] 甚至管理一个家庭的时候

[00:01:30] 你应该做到的七件最重要的事儿

[00:01:33] 这七件最重要的事儿

[00:01:35] 如果能够和我讲的领导力的课程里边儿那些领导力的细节配合起来的话

[00:01:39] 那就是战略层面加战术层面就都有了

[00:01:43] 所以这是一个战略层面的领导力的书籍

[00:01:45] 哪七件事儿是我们需要去考虑的呢

[00:01:48] 第一件事儿叫做设定愿景和关键要务

[00:01:53] 我们待会会讲到说愿景和关键要务对于一个组织来讲是多么的重要

[00:01:57] 第二件事儿叫做管理好你的时间

[00:02:00] 因为你所做的所有的事儿都需要拿时间来做

[00:02:02] 拿不出具体的时间来

[00:02:04] 有再多的关键药物也没用

[00:02:05] 对吧

[00:02:06] 第三件事儿叫做给予反馈和接受反馈就是你要经常的通过沟通反馈的方式帮助员工成长

[00:02:13] 第四件事儿叫做接班规划和工作授权

[00:02:16] 就是公司里的每一个岗位都要有人能够替代他

[00:02:20] 能够替代这个岗位的人存在

[00:02:22] 并不是意味着随时准备开掉一个人

[00:02:25] 而是这才代表着你的工作有授权

[00:02:28] 这才代表这你的公司的团队架构是稳定的

[00:02:30] OK

[00:02:31] 然后

[00:02:32] 呃

[00:02:32] 第五件事儿叫做为团队把脉

[00:02:34] 然后做出相应的调整

[00:02:36] 作为领导者时时刻刻要去考察说我的团队有哪些地方需要改变

[00:02:42] 领导者就是那个发动改变的人

[00:02:44] 对

[00:02:44] 然后第六件事儿叫做****要成为团队的典范

[00:02:48] 因为员工不仅仅看你是怎么说的

[00:02:50] 员工是要看你怎么做

[00:02:52] 然后最后一条就是想办法发挥出你的潜能来

[00:02:55] 让你变得更加强大

[00:02:57] 这七件事儿是一个人需要每天在镜子里边儿问自己的

[00:03:01] 就是ask the person

[00:03:02] 就是yourself in the mirror

[00:03:04] 这个首先我们来说愿景这件事儿哈

[00:03:08] 首先为什么愿景很重要

[00:03:10] 第一件事儿就是

[00:03:13] 尽管员工在你面前表现的很喜欢前

[00:03:16] 员工特别愿意跟你谈加班费

[00:03:18] 员工总觉得你给多少钱

[00:03:19] 我干多少活儿哈

[00:03:20] 但事实上是

[00:03:22] 没有人真的是会为了钱玩命工作的

[00:03:26] 就算你真的给了他很多钱

[00:03:28] 他可能会玩命工作一段时间

[00:03:30] 但是他只要这个钱拿到了足够长的时间

[00:03:33] 他也会慢慢没劲儿

[00:03:34] OK

[00:03:35] 然而是什么使得我们能够每天跳下床来去干活呢

[00:03:40] 愿记住这一点

[00:03:41] 我我自己也深有体会

[00:03:43] 就是我我来讲读书会讲书或者怎么这些事儿哈

[00:03:47] 或者甚至到各地去办那些大的讲座

[00:03:49] 其实不怎么赚钱

[00:03:50] 比我平常呃去讲课

[00:03:52] 或者是做点恶节目活动挣钱少得多

[00:03:56] 会会让我的收入减少很多

[00:03:58] 但是我特别有动力做这样的事儿

[00:04:00] 哪怕全国各地到处跑

[00:04:01] 原因是什么呢

[00:04:02] 心中有一个愿景

[00:04:04] 我会觉得每多讲一堂课

[00:04:06] 这个底下做的这1000多人当中

[00:04:08] 可能就有那么几个人会不一样

[00:04:10] 可能就有几个人的人生会发生改变

[00:04:12] 对吧

[00:04:13] 是这样的愿景使得我们大家愿意做这件事儿

[00:04:16] 呃

[00:04:16] 我们在读书会里边儿会有很多推广大使

[00:04:19] 这些推广大使呢

[00:04:19] 我们希望能够激励到大家

[00:04:21] 让大家能够更多的去分享哈

[00:04:24] 所以我们一开始设计了很多的这种激励的机制

[00:04:27] 比如说你推荐的会员加入呢

[00:04:28] 我们会送你一些礼物啊

[00:04:30] 送你书什么的

[00:04:31] 然后后来就发现这些激励措施实际上反倒使得

[00:04:35] 很多推广大使恶不愿意做这件事儿

[00:04:38] 因为她会觉得我我并不想挣朋友的这个钱

[00:04:42] 但是当我们把这个东西减少

[00:04:44] 然后开始跟大家讲

[00:04:45] 说我们在帮助大家成长

[00:04:47] 我们在改变中国

[00:04:49] 我们在用读书的方式让更多人的生活变得更美好的时候

[00:04:52] 反倒更多的推广大师愿意做这件事儿

[00:04:56] 所以愿景能够起到激励的作用

[00:04:58] 这是第一个愿景重要的原因

[00:05:00] 第二件事儿就是一个公司只有有了愿景才会有取舍

[00:05:06] 因为在做公司的时候

[00:05:07] 什么事都想干

[00:05:08] 哎

[00:05:09] 这事儿是个机会

[00:05:09] 这是也是个机会

[00:05:11] 那么什么事儿该干什么事儿不该干

[00:05:13] 这就要结合你的愿景来判断

[00:05:16] 当你有一个明确的伟大的愿景和目标的时候

[00:05:19] 选择做还是不做

[00:05:20] 一件事儿就变得简单很多

[00:05:22] 你就会不容易陷入很多的机会陷阱

[00:05:25] 那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢

[00:05:30] 这四个问题很重要

[00:05:32] 呃

[00:05:33] 这本书的作者帮助很多大企业做这样的这个辅导工作

[00:05:37] 他的办法就是先跟所有董事会的成员和高管坐在一起

[00:05:41] 他问问题

[00:05:42] 让这些人来回答

[00:05:43] 来写字

[00:05:44] 我在我的公司里面也做过这样的尝试

[00:05:46] 发现效果很好

[00:05:47] 就是所有参加过这个活动的人结束之后都会讲说

[00:05:51] 哎呀

[00:05:52] 我们早几年就应该做这个事儿

[00:05:54] 这个事儿早就应该做了

[00:05:56] OK

[00:05:56] 哪几个问题呢

[00:05:58] 第一个问题

[00:05:58] 你们现在可以拿出笔和纸哈

[00:06:00] 可以试着写一写哈

[00:06:01] 第一个问题是你为什么在这家企业工作

[00:06:05] 你大可以到别的公司工作

[00:06:08] 有那么多的公司可以选择

[00:06:10] 甚至有很多收入比这高的公司可以选择

[00:06:12] 但是你为什么要在这家企业工作

[00:06:15] 这是第一个问题

[00:06:16] 好了

[00:06:17] 我们大家可以写哈

[00:06:19] 呃

[00:06:19] 现在没有时间写

[00:06:20] 你就想想哈

[00:06:21] 然后你也可以暂停

[00:06:23] 然后把它写下来哈

[00:06:24] 第二个问题是

[00:06:26] 呃

[00:06:27] 你如何告诉你的孙子说你在这家公司工作了30年的原因

[00:06:34] 再次提醒一下

[00:06:35] 你大可以去别的公司工作

[00:06:37] 因为有这个世界很大

[00:06:38] 但是你如何告诉你的孙子说我在这家公司工作了30年

[00:06:42] 我哪儿都没去

[00:06:43] 为什么

[00:06:44] 是什么原因让你这家公司工作了30 年

[00:06:47] OK

[00:06:48] 把它写下来

[00:06:49] 这家公司有什么独特之处

[00:06:51] 它有什么独特的特征和贡献

[00:06:53] OK

[00:06:55] 暂停啊暂停

[00:06:56] 去写第三个问题是十年以后你希望这个公司是什么样的

[00:07:03] 十年以后

[00:07:04] 你希望你的公司是什么样的

[00:07:06] OK

[00:07:06] 这家公司取得了怎样的成就

[00:07:09] 把它写下来

[00:07:10] 越具体越好

[00:07:11] OK

[00:07:12] 暂停去写

[00:07:13] OK

[00:07:14] 然后第四个问题

[00:07:16] 呃

[00:07:16] 这家公司的特色在哪儿

[00:07:18] 如果这家公司不存在了

[00:07:20] 对这个世界有什么损失

[00:07:23] OK

[00:07:24] 你比如说苹果公司如果不存在了

[00:07:27] 我们整个还生活在

[00:07:29] 塞班的世界我们还不会用到智能手机

[00:07:33] 对吧

[00:07:33] 这个世界不会有这么大的变化

[00:07:35] 这是苹果公司存在的意义

[00:07:37] 上次我听到一个公司讲

[00:07:39] 说我们公司如果不在了

[00:07:40] 这个世界会少几个人被坑

[00:07:43] 你们觉得这样的公司能够做多远

[00:07:45] 对吧

[00:07:45] 连员工都这样讲话

[00:07:46] 所以你要好好想想看

[00:07:48] 这家公司如果不存在了

[00:07:50] 这个对这个世界会有什么样的损失

[00:07:52] OK

[00:07:53] 好了

[00:07:53] 就这么简单的四个问题

[00:07:55] 为什么让团队的高管共同来写这四个问题呢

[00:07:59] 我有一个深切的感受

[00:08:00] 有一家公司叫华章教育

[00:08:01] 然后我就把董事会的人

[00:08:04] 还有几个高管叫到一块儿

[00:08:05] 给大家写这个东西

[00:08:07] 结果发现第一个感受哈

[00:08:09] 就是当你在写这个问题的时候

[00:08:11] 你会内心心潮起伏

[00:08:13] 你会特别的澎湃

[00:08:14] 你会觉得

[00:08:15] 哇

[00:08:15] 我说这公司真有意义

[00:08:17] 特别有价值

[00:08:18] 你首先找到自己努力去做这个公司的动力啊

[00:08:21] 这是第一个感受

[00:08:23] 第二个感受是当所有人把这个东西讲出来了以后

[00:08:27] 竟然都不一样

[00:08:30] 就是我们在一起工作了很多年

[00:08:32] 我们竟然不知道对方是为什么要在这儿工作

[00:08:37] 我们竟然没有统一过这件事

[00:08:40] OK

[00:08:40] 所以这时候你发现可怕吗

[00:08:43] 就是知道为什么公司里会有那么多的矛盾了吗

[00:08:46] 因为我们每个人需要的那个成就感的来源根本就不同

[00:08:51] 所以你不做这样的统一

[00:08:52] 整个公司就没有一个统一的方向

[00:08:55] OK

[00:08:56] 因此当我们做完了之后

[00:08:57] 大家觉得

[00:08:57] 哇

[00:08:58] 这是真的

[00:08:58] 应该很早就做

[00:09:00] 所以我希望我们的

[00:09:02] 所有人哈

[00:09:03] 你们有自己的公司

[00:09:04] 有自己的团队

[00:09:05] 回家带领团队的人问一下这四个问题

[00:09:08] 然后大家把它写下来

[00:09:09] OK

[00:09:10] 呃

[00:09:11] 有了这个共同的愿景之后

[00:09:13] 你可以在网上搜一些标准的愿景的格式

[00:09:16] 呃

[00:09:16] 我我推荐大家

[00:09:18] 麦肯锡的愿景是做得最完美的

[00:09:20] 你们可以搜一下麦肯锡的愿景啊卖可惜

[00:09:21] 把那个愿景直接就写在电梯

[00:09:24] 一出来看到的就是他们的愿景

[00:09:25] 他们就完全按照那个愿景来做事儿

[00:09:28] 这个搜一些好的愿景

[00:09:30] 然后照这个模式呢

[00:09:31] 给你们的公司写出一个标准的愿景出来

[00:09:34] 不是简单的一句话愿景

[00:09:35] 绝对不是简单的一句话

[00:09:37] 愿景要包含到了对

[00:09:39] 呃

[00:09:39] 客户对社会对员工对所有的JJ 己方的这种未来的考虑

[00:09:46] 这才是一个伟大的愿景

[00:09:48] 然后有了这个共同的愿景之后

[00:09:51] 你要

[00:09:52] 呃

[00:09:53] 给自己制定关键要务

[00:09:55] 什么叫

[00:09:56] 什么叫关键要务哈

[00:09:57] 假如你列一下

[00:09:58] 你说我我最重要的是我要做这么一下几件事儿

[00:10:01] 啪一写

[00:10:02] 发现写了十几件事都很重要

[00:10:04] 哼

[00:10:05] 那么就证明你没有关键要务

[00:10:07] 所以你会被这十几件事儿拉扯的事

[00:10:10] 一会儿在东

[00:10:10] 一会儿再西

[00:10:11] 你觉得今天被这个拉跑了

[00:10:12] 那个

[00:10:13] 明天背那个拉跑了

[00:10:14] 你的事情永远没有得到推进

[00:10:16] 因为你没有关键药物

[00:10:18] 关键药物最多就是三到五项

[00:10:20] 你必须得有所取舍

[00:10:22] 说这三件事儿是

[00:10:24] 最近这一个月里边儿最重要的是这叫关键要务

[00:10:27] 然后有了关键药物之后呢

[00:10:29] 你要承诺给时间和资源

[00:10:33] 你要拿出足够的时间来解决这件事儿

[00:10:35] 这才叫做关键药物

[00:10:36] 然后把它写成小卡片放在钱包里

[00:10:39] 经常拿出来看一看

[00:10:41] 而且你还需要不断的向团队成员宣贯

[00:10:44] 不断的跟大家讲说我们的关键要素是什么

[00:10:47] 呃

[00:10:47] 要讲到什么程度呢

[00:10:49] 哈

[00:10:50] 就是就这本书的作者来讲说你要讲到那种

[00:10:53] 员工都很期待你说这个话

[00:10:55] 然后好在背后模仿你的程度

[00:10:58] 就员工一看到他来了

[00:10:59] 说诶老板来了

[00:11:00] 赶紧启动

[00:11:01] 关键123

[00:11:02] 就当员工已经变成了这样的条件反射

[00:11:05] 都拿这事当成笑话在讲的时候

[00:11:07] 你注意

[00:11:08] 这时候他们才有可能真的记住了这件事儿

[00:11:12] 所以千万不要觉得自己讲得太多

[00:11:15] 你你关键药物只讲过三五遍

[00:11:17] 根本比较多

[00:11:18] 你要能够经常性地抓住一切机会去宣贯这个关键要务

[00:11:22] 呃

[00:11:23] 我我感触特别深的是

[00:11:24] 有一次我参加壳牌石油的一个大会

[00:11:26] 因为壳牌石油的老板呢

[00:11:29] 他他们的公司文化就是认为安全永远是最重要的关键要务之一

[00:11:33] 所以年终大会呀

[00:11:36] 年终大会我认为一般对于咱们的公司来讲

[00:11:38] 应该是讲恶业绩

[00:11:40] 对吧

[00:11:40] 讲明年的规划

[00:11:41] 然后讲什么战略没有

[00:11:44] 他们老板上台竟然讲的是安全

[00:11:47] 奖的是

[00:11:47] 呃假如你出差到了一个黑灯瞎火的火车站

[00:11:52] 然后有一辆车过来

[00:11:54] 没有挂出租车牌儿

[00:11:55] 你要不要做它

[00:11:57] 然后底下人讲说不要

[00:11:59] 然后好啦

[00:12:00] 你上了出租车

[00:12:01] 出租司机让你坐在呃后排

[00:12:04] 这时候他说不用系安全带

[00:12:05] 你要不要系安全带

[00:12:07] 底下说要

[00:12:09] 我觉得好奇怪我说这壳牌石油的人怎么就就干这个

[00:12:12] 对吗

[00:12:13] 因为他们的老板的关键要务

[00:12:15] 最核心的一个是保证安全

[00:12:18] 所以他永远连连开这样的大会

[00:12:20] 都在强调安全的问题

[00:12:21] OK

[00:12:22] 所以你得知道你的关键要务是什么

[00:12:24] 三到五件关键要务

[00:12:25] 然后反复地传递

[00:12:27] 并且承诺出时间和资源

[00:12:29] 然后不断的推进他

[00:12:31] 这时候你才能够看到整个公司在改变

[00:12:34] 而不是停滞在原地不断地踏步

[00:12:36] 因为你没有看到关键性的事情在变OK

[00:12:39] 因此关键药物是非常重要的一个要素

[00:12:43] 赶紧去准备你的关键要务

[00:12:46] 然后接下来第一件事儿讲完了哈

[00:12:48] 就是愿景和关键要务

[00:12:49] 第二件事儿就是你得学会管理时间

[00:12:52] 呃

[00:12:53] 在这方面呢

[00:12:54] 参考的一本书叫高效能人士的七个习惯

[00:12:57] 这就是史蒂芬柯维写的那本书

[00:12:59] 里面关于时间管理有一个特别好的描述啊

[00:13:02] 就是重要、紧急、重要不紧急

[00:13:05] 不紧急重要和不紧急不重要

[00:13:08] 我们很多人之所以时间管理的不好

[00:13:10] 是因为我们被很多重要紧急的事儿绑架

[00:13:13] 我们总是在做很多重要紧急的事儿

[00:13:15] 所以导致你的关键要务根本没有时间来做

[00:13:17] OK

[00:13:18] 那么怎么才能把你的时间放在关键业务上做呢

[00:13:20] 就是要在一个是重要不紧急的时候把它做了

[00:13:24] 不要拖到他紧急了才做

[00:13:26] 咱们之前讲过一本书叫拖延症

[00:13:28] 对吧

[00:13:28] 看一下拖延症

[00:13:29] 然后不要把它拖延下去

[00:13:31] 然后想办法再重要不紧急的时候把它做了

[00:13:34] 这时候你才能够减少重要紧急的事发生

[00:13:38] 大量的重要紧急的事发生

[00:13:40] 就是因为我们在他重要不紧急的时候没有下工夫去做

[00:13:44] 他OK

[00:13:45] 所以还可以看看咱们之前讲过的搞定那本书

[00:13:49] 对吧

[00:13:49] 那本书也讲的非常明确

[00:13:50] 就是怎么样把时间管理得更好

[00:13:52] 这里边儿除了管理好时间之外

[00:13:54] 还有一个技巧

[00:13:55] 就是要学会拒绝

[00:13:57] 嗯

[00:13:58] 学会拒绝对于男人来讲是一件特别难的事儿

[00:14:02] 女人很容易

[00:14:03] 很多女人很会拒绝吧

[00:14:04] 我很累

[00:14:05] 我不行

[00:14:05] 我做不了就不做了

[00:14:07] 但是男人你发现很难拒绝

[00:14:08] 为什么呢

[00:14:09] 这个男人的天性有关

[00:14:11] 男人的天性就需要被人需要

[00:14:14] 男人特别喜欢别人需要他的

[00:14:16] 所以只要下属过来讲说

[00:14:18] 哎

[00:14:18] 那个郭总你看看这事儿怎么样

[00:14:20] A

[00:14:20] 樊总

[00:14:20] 你看这事怎么样

[00:14:21] 只要他来问

[00:14:22] 你就会觉得

[00:14:22] 诶

[00:14:22] 就该我出手了

[00:14:23] 对吧

[00:14:24] 如果这时候你没有给到对方足够的帮助

[00:14:26] 你就会觉得好像我不够意思

[00:14:29] 对吧

[00:14:29] 好像我这个人没有责任感

[00:14:30] 好像没有能力

[00:14:32] 你太希望通过替别人干活来证明自己的能力

[00:14:35] 所以

[00:14:36] 这时候你要学会说no

[00:14:38] 呃

[00:14:38] 这是我没时间做这事儿

[00:14:40] 你来做这部是我的关键要务

[00:14:41] 我先要推荐的是这个事儿

[00:14:42] 对吧

[00:14:42] 最近这个事儿放下等等

[00:14:44] 对吧

[00:14:45] 所以不要总是希望被别人需要

[00:14:47] 而要学会说no

[00:14:49] 要学会拒绝

[00:14:50] 这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上去推动它

[00:14:55] 呃

[00:14:55] 有一个小故事讲杰克韦尔奇哈说

[00:14:58] 有一次有一个人跑来找杰克韦尔奇说

[00:15:01] 呃

[00:15:01] 我我的公司现在快倒闭了

[00:15:03] 我该怎么办

[00:15:04] 就问他一个这么这么大的话题

[00:15:06] 这个二期就给他一个建议

[00:15:07] 说你每天回去就写六件事儿

[00:15:10] 明天要做六件事儿

[00:15:11] 然后把它写在纸上

[00:15:12] 每天把这件事做完就回家

[00:15:15] 就行

[00:15:16] 然后这个人就坚持这么做

[00:15:17] 坚持这么做诶公司慢慢就做好

[00:15:19] 这是一个非常经典的故事

[00:15:20] 为什么呢

[00:15:21] 人如果每天真的能把列在纸上的六件事全做完

[00:15:25] 你每天都有进步

[00:15:27] 每天都在不断的推动

[00:15:29] 所以关键要务每天把它做了

[00:15:31] 这是特别重要的一个东西啊呃

[00:15:34] 所以时间管理这块儿不多讲了

[00:15:35] 参考我们之前讲过的搞定对吧

[00:15:38] 然后

[00:15:39] 接下来就是评估和指导

[00:15:42] 就是给予反馈和接受反馈哈

[00:15:44] 你们知道很多领导者有一个特别严重的不良倾向

[00:15:49] 就是用考评来替代指导

[00:15:52] 什么叫用考评替代指导呢

[00:15:54] 就是我跟很多人聊起来

[00:15:56] 说你们公司有没有绩效考考核

[00:15:58] 他们有有没有

[00:15:59] 我们有一个什么指标

[00:16:00] 我们KPI 指标

[00:16:01] 对吧

[00:16:01] 我们一说到绩效

[00:16:03] 大家就会想到KPI 指标

[00:16:05] 很多管理者会说这事儿很难管

[00:16:07] 怎么办呢

[00:16:07] 咱们调整一下指标吧

[00:16:09] 总希望通过调整指标

[00:16:11] 总希望通过调整KPI 来解决员工的状态问题

[00:16:16] 而在实际生活过程当中呢

[00:16:18] 员工遇到的问题甚至不愿意谈

[00:16:21] 不愿意跟员工谈他的问题

[00:16:23] 而希望说到月底发奖金他就知道了

[00:16:26] 这个在员工那个角度看来叫突然惊喜

[00:16:30] 就是我这一个月或者一年都干得好好的

[00:16:32] 老板从来没有骂过我

[00:16:33] 结果之后突然把我开了

[00:16:35] 有人会喜欢突然惊喜嘛

[00:16:38] 没有

[00:16:38] 所以员工会恨你

[00:16:39] 他离开之后会非常生气

[00:16:41] 对吗

[00:16:42] 那么为什么很多领导喜欢用考评来替代指导呢

[00:16:47] 其实原因很简单

[00:16:49] 因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力

[00:16:56] 管理者自身也不愿意面对艰难的谈话

[00:16:58] 管理者也希望大家开开心心的

[00:17:00] 乐乐呵呵

[00:17:00] 吃个火锅儿

[00:17:01] 打个篮球

[00:17:02] 挺好的

[00:17:02] 这

[00:17:03] 这生活不挺美好的嘛

[00:17:04] 然后呢

[00:17:05] 艰难的事儿要谈很别扭的

[00:17:07] 考核、考评

[00:17:08] 考评就行

[00:17:09] 当你总是用考评来替代指导的时候

[00:17:11] 你发现员工经常做错

[00:17:13] 经常被罚

[00:17:14] 但他没法儿改进

[00:17:16] 因为你的任务是帮助他达成目标

[00:17:18] 而不是扣他的钱

[00:17:20] 扣钱根本不是公司的目的

[00:17:22] 对吧

[00:17:22] 没有哪个公司靠扣员工的钱发财的

[00:17:24] 你的任务是最好他们都达标

[00:17:27] 所以我特别欣赏史蒂芬柯维讲过一句话

[00:17:30] 她说

[00:17:31] Him here to help you not to judge you

[00:17:34] 我来这儿是帮你的

[00:17:36] 不是来给你打分儿的

[00:17:38] 当然不是说一个公司里边儿的考评不重要

[00:17:40] KPI 指标考评当然很重要

[00:17:42] 但你要知道考评是最后一步

[00:17:45] 在考评之前你应该做的事儿是给他反馈

[00:17:48] 帮他跟他谈话

[00:17:50] 然后让他能够尽量的把这事儿做对

[00:17:53] OK

[00:17:53] 所以在这本书里边有些建议哈

[00:17:56] 说每一个管理者都需要给自己找

[00:18:00] 两到三个指导的对象

[00:18:02] 我这个月就负责指导小王、小张和小刘

[00:18:05] 我要把他们三个指导成一个什么样子

[00:18:07] 给自己找一个这样的指导对象

[00:18:08] 然后就要拿出时间来

[00:18:10] 比如说每周或者是每三天要跟他谈一次

[00:18:13] 然后帮助他把这个事尽量的做好

[00:18:14] 看着他进步

[00:18:16] 给他设定这一两个月里边儿具体的进步的目标

[00:18:19] 然后帮助他一直到他进步为止

[00:18:21] 然后每一个管理者自己还要去找一个教练

[00:18:25] 你需要找一个教练

[00:18:26] 甚至一个大公司的CEO 都会在外不找一个教练来跟自己谈话

[00:18:31] 来提问

[00:18:32] 辅导自己

[00:18:33] 然后帮助自己不断的成长

[00:18:34] 这就是反馈

[00:18:36] 我们公司里边儿需要领导者

[00:18:38] 需要给员工做反馈

[00:18:40] 领导者自身也要得到别人的反馈

[00:18:42] 这时候它才能够不断的进步

[00:18:44] OK

[00:18:44] 所以第三

[00:18:45] 呃

[00:18:45] 这个

[00:18:47] 呃第三个方法叫做评估

[00:18:49] 叫做呃反馈

[00:18:50] 给予反馈和接受反馈

[00:18:52] 然后呃第四个办法就是培养接班人哈

[00:18:57] 如果你的公司你的岗位后继无人

[00:19:00] 那么只能证明你没有充分的授权

[00:19:04] 甚至你们公司的岗位划分都是不清晰的

[00:19:07] OK

[00:19:07] 所以怎么样能够去打造一个

[00:19:10] 呃

[00:19:11] 培养接班人的文化呢

[00:19:12] 大家知道管理者的定义是什么啊

[00:19:14] 我们在讲领导力的课的时候

[00:19:15] 我经常会讲到这一段

[00:19:17] 什么是管理者的定义

[00:19:18] 上过课的人都知道

[00:19:20] 管理者是通过别人来完成工作的

[00:19:23] 这个叫管理者

[00:19:24] 如果一个人做任何事老想自己亲自做

[00:19:27] 老想通过自己来做

[00:19:28] 那么你会发现他永远都是一个执行者

[00:19:30] 他不是一个管理者

[00:19:32] 而一旦这个公司没有充分授权

[00:19:35] 你会发现你会成为公司的瓶颈

[00:19:39] 就是公司所有的推进不下去

[00:19:40] 是因为你没发话

[00:19:42] 是因为你没有时间

[00:19:44] 是因为你最近在忙别的事儿

[00:19:46] 所以公司这些事儿没法推进

[00:19:48] 因为你没有充分的授权给别人

[00:19:50] 你没有培养别人成长

[00:19:51] 没有通过别人来完成工作

[00:19:54] 所以如果你知道你的责任是通过别人来完成工作的话

[00:19:56] 那么你最重要的责任就是培养他们

[00:19:59] 授权给他们

[00:20:01] 叫他们成长

[00:20:01] 对吗

[00:20:02] 那么如何在公司里边儿打造一个有利于接班的文化呢

[00:20:07] 第一招哈

[00:20:07] 是你在公司的办公室里搞一个阵容图

[00:20:10] 搞一个公司的阵容图

[00:20:12] 把公司的所有人

[00:20:13] 如果公司小的话

[00:20:14] 所有人如果公司大的话

[00:20:15] 那就是关键岗位的人都列在那个阵容涂上

[00:20:17] 然后老板天天就盯着那个阵容图看

[00:20:20] 说这个人能不能干这个事儿呢

[00:20:22] 这个人能成长起来吗

[00:20:24] 当你看到自己手下的千军万马

[00:20:26] 一个一个的都是人才

[00:20:28] 都在不断的进步的时候

[00:20:30] 这时候你自己才会更有动力去做那些培养人的事儿

[00:20:33] OK

[00:20:34] 你应该把更多的精力集中在人上

[00:20:36] 而不是事儿上

[00:20:37] 一个管理者在人的方面投入一分的精力

[00:20:40] 相当于在世的方面投入四倍的经历

[00:20:43] OK

[00:20:44] 因此要更多的去在人身上下工夫

[00:20:46] 然后第二个办法就是要针对每一个员工做出职业生涯规划的一个计划呢

[00:20:52] 有人力资源部吗

[00:20:53] 对吧

[00:20:53] 你要跟大家商量说

[00:20:54] 人力资源部最重要的责任不是罚款

[00:20:56] 人力资源部最重要的责任是帮助所有人做职业生涯规划

[00:21:00] 这些孩子跟着你在这儿干了这么多年

[00:21:02] 他

[00:21:02] 他要干什么呢

[00:21:03] 他未来要做什么呢

[00:21:04] 他离开你这儿以后会成为什么样的人呢

[00:21:07] 对吧

[00:21:07] 这个要参考联盟那本书所讲的理念啊

[00:21:09] 就是帮助大家做职业生涯规划

[00:21:12] 然后定期的召开接班会议

[00:21:14] 什么叫接班会议

[00:21:15] 就是我们今天这个会的主题

[00:21:18] 就是讲各自培养人才的成长状况

[00:21:21] 然后有没有人可以接班

[00:21:24] 对吧

[00:21:24] 只有有人可以接班

[00:21:26] 我们才有可能发展更多的事儿

[00:21:29] 如果没有人接班

[00:21:30] 你怎么发展更多的事业呢

[00:21:32] 对吧

[00:21:33] 所以千万不要担心说我我培养了他那我被替代掉了怎么办

[00:21:37] 那你也太容易被替代掉

[00:21:39] 你培养了一个人

[00:21:40] 如果他能够接替你

[00:21:41] 那你才有机会干更大的事儿

[00:21:43] 所以很多人始终得不到提拔的原因是因为把你提拔了

[00:21:46] 没人替你干活了

[00:21:48] 这是最要命的事儿

[00:21:49] OK

[00:21:50] 所以开接班会议

[00:21:51] 然后最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范

[00:21:56] 你要在公司里边让所有人看到说我作为CEO

[00:21:59] 我整天都在培养人

[00:22:01] 我每天都在不断的培养人

[00:22:02] 对吧

[00:22:03] 然后有人可以替代我

[00:22:04] 这时候你才会发现说整个公司人都会向你学习

[00:22:08] 呃

[00:22:08] 如果你真的不会授权的话呢

[00:22:11] 跟着我说这样一段话哈

[00:22:12] 把这段话学会

[00:22:13] 你就已经开始尝试着授权了

[00:22:15] 哼

[00:22:16] 说

[00:22:18] XYZ

[00:22:18] 这几件事儿由你决定

[00:22:21] 呃

[00:22:21] 我完全不用参与

[00:22:23] 你看授权给他

[00:22:24] 至于ABC 这件事儿

[00:22:26] 请你向我确认

[00:22:27] 你看

[00:22:27] 这是我需要知道的

[00:22:28] 所以ABC 这件事儿请你向我确认

[00:22:31] 如果你在其他方面需要我的意见

[00:22:33] 当然可以来问我

[00:22:34] 但除非你认为这样有用

[00:22:37] 我才会乐意帮助你

[00:22:40] 背过了吗

[00:22:42] XYZ 这几件事儿由你来决定

[00:22:44] 我完全不需要参与

[00:22:45] 那么至于ABC

[00:22:47] 请你一定要来问我

[00:22:48] 那么其他的问题呢

[00:22:49] 你可以来问我

[00:22:50] 但除非你真的觉得特别有用

[00:22:53] 我才会帮助你

[00:22:54] 否则的话

[00:22:54] 你自己做就好了

[00:22:56] 用这样的方法跟员工谈一次

[00:22:58] 把一些事儿布置给他

[00:23:00] 让他来做

[00:23:01] 这就是开始

[00:23:02] 慢慢的授权

[00:23:03] OK

[00:23:04] 所以培养接班人有授权的文化

[00:23:06] 你的公司才能够后继有人

[00:23:08] 大家也才会更有劲儿

[00:23:10] 呃

[00:23:10] 很多公司人员流动性高

[00:23:12] 其实很重要的原因是因为员工觉得得不到欣赏和尊重

[00:23:16] OK

[00:23:16] 然后第五个办法就是把脉团队做出调整

[00:23:20] 这里边有一句话我特别欣赏

[00:23:22] 他说如履薄冰是一件好事儿

[00:23:24] 谁要如履薄冰啊

[00:23:26] 公司的CEO 需要如履薄冰的

[00:23:29] 公司的CEO 需要天天看书

[00:23:30] 我这公司现在有什么问题

[00:23:32] 我这公司哪能够改变

[00:23:34] 所以你知道比尔盖茨也好

[00:23:36] 还是三星的那个李健熙也好

[00:23:38] 就是他们都会讲说我们离倒闭只有20 多天啊

[00:23:42] 离倒闭只有两个月等等

[00:23:44] 就这样的话

[00:23:45] 他们这么大的公司

[00:23:46] 他们会说离倒闭只有几个月的时间

[00:23:48] 而事实上你们看到诺基亚的倒闭了吗

[00:23:50] 不就是几个月的时间嘛

[00:23:51] 所以

[00:23:52] 公司的管理层千万不要沾沾自喜

[00:23:55] 觉得我们公司现在不错了

[00:23:57] 挺稳定了

[00:23:57] 这时候是最危险的时刻

[00:23:59] 你要做那个最警惕的人

[00:24:01] 你要经常的看

[00:24:02] 说哪些地方需要改进

[00:24:04] 还有哪个地方可以改

[00:24:07] 这里边有一个办法是什么呢

[00:24:09] 因为你自己有时候可能真的觉得公司挺好的

[00:24:12] 因为都是按照你的想法来的

[00:24:13] 对吗

[00:24:14] 你可以成立一个小组

[00:24:16] 这个小组呢叫做特别小组

[00:24:18] 这个小组由谁来组成呢

[00:24:19] 就由那些各个部门的接班人

[00:24:22] 就是各个部门准备要去接班的那些人

[00:24:24] 由这些人组成一个特别小组

[00:24:26] 这些小组给他们一个什么任务呢

[00:24:29] 你问他们这样一个问题

[00:24:30] 说回去做一份报告一个

[00:24:31] 一周以后向我汇报

[00:24:33] 报告什么呢

[00:24:34] 如果咱们公司

[00:24:36] 现在从零开始做的话

[00:24:38] 你们会怎么做

[00:24:40] 注意哦

[00:24:41] 这个问题问得很有技巧

[00:24:42] 假如你问他说

[00:24:43] 哎

[00:24:44] 你们回去看一看

[00:24:45] 咱们公司有什么毛病

[00:24:46] 你们给咱们提点意见

[00:24:48] 这时候你发现很多人不提意见

[00:24:49] 为什么呢

[00:24:50] 他提的意见都是针对他的老板的

[00:24:52] 那当然不敢提了

[00:24:53] 所以说大家就不提意见

[00:24:55] 而如果你问他说

[00:24:56] 咱们回去做个报告

[00:24:57] 如果咱们公司从零开始

[00:24:59] 你会怎么做

[00:25:00] 这就不是针对别人提意见

[00:25:02] 而是让大家放开思路去想

[00:25:05] 这时候你发现

[00:25:05] 他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况

[00:25:10] OK

[00:25:10] 这样才能够帮助我们找到特别多的我们公司需要改进的地方

[00:25:14] 因此你需要战战兢兢、如履薄冰的去关注你的公司

[00:25:20] 领导者就是那个不断的发动改变的人

[00:25:24] 如果你不能够在公司里边儿不断的发动改变

[00:25:26] 你就不配这样的领导者

[00:25:28] 你需要经常去推动这个公司改变的人

[00:25:31] 所以什么情况你需要警觉呢

[00:25:33] 比如说

[00:25:34] 呃

[00:25:36] 员工的士气下滑

[00:25:37] 整个公司的士气下滑

[00:25:39] 对吧

[00:25:39] 然后有大量的员工开始离职

[00:25:42] 然后有很多的传言

[00:25:43] 管理层的自我膨胀

[00:25:45] 你比如像中粮

[00:25:46] 呃

[00:25:46] 像那个华润集团

[00:25:47] 华润集团那么多高管

[00:25:48] 一顿饭吃几百万

[00:25:50] 他们都觉得很正常

[00:25:51] 这种时候就是非常危险的时刻

[00:25:54] 然后还包括呃

[00:25:56] 管理者的名声败坏

[00:25:57] 对吧

[00:25:57] 这些东西都是我们的信号

[00:26:01] 如果你们的客户

[00:26:02] 你们的机构

[00:26:03] 或者包括你们的这个什么

[00:26:06] 分销渠道都跟你抱怨说跟你们合作很困难

[00:26:09] 这时候你就要小心呐

[00:26:11] 是不是我们真的应该警惕呢

[00:26:12] 而不是说为什么他们这么多挑剔

[00:26:15] OK

[00:26:16] 所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对

[00:26:19] 这是第五个方法

[00:26:21] 教把脉团队时刻做出调整

[00:26:23] 这个事儿很重要吧

[00:26:25] 然后第六个要了解的就是成为典范

[00:26:29] 你要成为整个公司的典范

[00:26:32] 在美国很多CEO 是大清早站在门口迎接员工上班的

[00:26:35] 这叫做成为公司的典范

[00:26:38] 呃

[00:26:38] 我岳父做过去是一个国营企业的厂长

[00:26:41] 他每年春节的30 儿一定在车间里面度过

[00:26:44] 因为她们要加班

[00:26:45] 然后他就一定会去车间陪着工人一起

[00:26:48] 然后呃

[00:26:49] 这个第二天早上就一定要去拜年

[00:26:51] 然后一定要在那个门口迎接所有的人回来上班等等

[00:26:54] 呃

[00:26:55] 一个管理者要对自己要求足够的严格

[00:26:58] 员工才能够信任你

[00:27:00] 否则的话

[00:27:00] 你如果连自己的生活和自己的这个时间

[00:27:04] 自己的这个工作状态都管不好的话

[00:27:06] 员工凭什么听你的呢

[00:27:07] 对吧

[00:27:08] 所以你你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围

[00:27:14] 这个

[00:27:15] 呃

[00:27:16] 这里边有一句话我觉得很重要哈

[00:27:18] 说一旦你成为一个公司的领导

[00:27:21] 哪怕是个小领导

[00:27:22] 你是一个小组长

[00:27:23] 对吧

[00:27:23] 只要你是一个团队的领导

[00:27:25] 那么你立刻就会变成一个大团队里的大猩猩

[00:27:30] 什么叫团队的大猩猩

[00:27:32] 就是你的一举一动都会被员工放大

[00:27:37] 你会觉得你跟员工讲

[00:27:38] 你说我不就是迟到了一次吗

[00:27:40] 怎么你们会觉得我老迟到呢

[00:27:42] 对不起

[00:27:42] 你迟到一次

[00:27:43] 他就会认为你老迟到

[00:27:45] 因为它会放大你的这个

[00:27:49] 所以你必须得时时刻刻的提醒自己说

[00:27:51] 我是团队的大猩猩

[00:27:53] 所以我做的每一个动作对他们会有什么样的影响

[00:27:57] 这个

[00:27:59] 那么员工在哪些方面对于管理者的行为会特别敏感呢

[00:28:04] 第一个就是管理者面对压力时候的表现

[00:28:08] 如果一个管理者面对压力的时候

[00:28:10] 他的表现是发脾气

[00:28:13] 大喊大叫

[00:28:14] 推卸责任给别人

[00:28:15] 或者呃

[00:28:17] 痛苦、沮丧

[00:28:18] 放弃逃离

[00:28:19] 这些都会使得员工觉得不安全

[00:28:22] 完蛋了

[00:28:23] 对吧

[00:28:23] 所以当一个管理者面对压力的时候

[00:28:25] 其实才是真正最考验这个管理者领导魅力的时候

[00:28:29] 你们知道安迪格鲁夫就是呃

[00:28:32] 英特尔的这个总裁

[00:28:34] 他讲

[00:28:34] 他说我经常会遇到迷茫的时候

[00:28:38] 呃

[00:28:38] 我根本不知道该怎么办

[00:28:39] 因为英特尔做的是全人类最领先的一段事儿

[00:28:43] 它是整个行业里的领袖

[00:28:45] 所以很多事儿他根本就不知道该怎么做

[00:28:47] 因为他没有案例可以借鉴

[00:28:49] 对吧

[00:28:49] 他在这时候怎么办呢

[00:28:51] 格鲁夫就讲说

[00:28:52] 我就假装我知道

[00:28:55] 就是当我不知道该怎么做的时候

[00:28:57] 我在团队面前也要假装我知道

[00:28:59] 然后就就会给大家信心

[00:29:01] 不断的给大家信心

[00:29:02] 格鲁夫写过一本书

[00:29:03] 更夸张叫只有偏执狂才能生存

[00:29:06] 这是非常有名的一本书

[00:29:07] 所以这本书非常值得看啊

[00:29:09] 这个英特老师特别神奇的一家公司

[00:29:11] 然后面对压力的表现是员工和关注的

[00:29:14] 还有你是否坚持学习

[00:29:17] 你作为一个老板

[00:29:18] 你是不是坚持学习

[00:29:19] 你是不是成为大家学习的楷模

[00:29:21] 对吧

[00:29:21] 你一个愿意学习的人会受到别人的尊重

[00:29:24] 然后你从来不推卸责任

[00:29:26] 然后你是怎么协助家属面对压力的

[00:29:29] 你是怎么协助下属来解决问题的

[00:29:32] 这些层面上都决定了你是否能够成为团队的楷模

[00:29:37] 然后最后一件事儿就是发挥潜能

[00:29:39] 我会觉得发挥潜能这件事儿呢

[00:29:42] 其实是一个自然而然的结果

[00:29:44] 就是如果你能把前面六件事儿一个一个的都做好了

[00:29:48] 你的潜能自然会会发挥出来

[00:29:51] 当然这里边还有一个非常重要的前提就是

[00:29:55] 你首先得相信自己的潜能

[00:29:58] 你得相信自己能够把这个事儿做得很好

[00:30:01] 所有大公司的CEO 也都是普通人成长起来的

[00:30:05] 如果他们在一开始没有收获自信

[00:30:08] 他们没有没有勤奋的去努力

[00:30:10] 没有不断的试错的话

[00:30:12] 马云是错过多少次对吗

[00:30:14] 多少次走到绝境

[00:30:16] 然后我有个朋友做了一家在美国上市的公司

[00:30:18] 他跟我讲

[00:30:19] 他说现在回首之前创业的路啊

[00:30:22] 每一步都是悬崖峭壁

[00:30:24] 随时随地都可以掉下去

[00:30:26] 我们还讲过一本书叫创业维艰

[00:30:28] 对吧

[00:30:28] 说我创业这么长时间

[00:30:30] 顺境只有三天

[00:30:32] 永远就是顺境只有三天

[00:30:33] 剩下的全是逆境

[00:30:35] 对吧

[00:30:35] 所以

[00:30:36] 如果你相信这些普通人都能够成功

[00:30:39] 那么你就应该相信自己也是可以成功的

[00:30:42] 你也可以使得你的事业变得更加的强大

[00:30:46] 你完全可以通过不断的修炼

[00:30:48] 不断的去体会

[00:30:49] 把前面这件事儿做好

[00:30:51] 你的潜能会得到足够的发挥

[00:30:54] 所以总结起来讲哈

[00:30:57] 我脑子里边会有这么一副关于领导力的构思

[00:30:59] 首先是得有一个自己相信的

[00:31:02] 愿意为此付出的一个愿景

[00:31:04] 对吧

[00:31:05] 这个愿景很重要

[00:31:06] 有了这个愿景之后呢

[00:31:07] 为了实现这个愿景

[00:31:09] 去制定关键要务J

[00:31:10] 关键要务你可以定期改变

[00:31:12] 比如说这三个月的关键药物做完了

[00:31:14] 好

[00:31:14] 下三个月换一个关键药物

[00:31:16] 因为药物是要不断的往前推动

[00:31:18] 对吧

[00:31:18] 解决了就换下一件

[00:31:20] 永远保持有三到五件

[00:31:21] 关键要去推动它

[00:31:22] 有关叫之后做好时间管理来

[00:31:26] 给关键业务提供足够的时间

[00:31:28] 用时间管理的方法来给关键业务保障

[00:31:30] 对吧

[00:31:31] 然后不断的反馈和接受反馈

[00:31:34] 来保证所有人都把注意力集中在关键任务上

[00:31:37] 然后提升团队的动力

[00:31:39] 然后不断的培养接班人

[00:31:41] 这时候你才能够腾出更多的时间去做新的观念药物

[00:31:45] OK

[00:31:45] 公司才能够不断的发展

[00:31:46] 然后不断地把脉调整

[00:31:48] 让自己不断的进步啊

[00:31:50] 出了问题能够随时的解决

[00:31:52] 不怕犯错啊

[00:31:53] 怕是不干活儿对吗

[00:31:54] 然后就算犯了错改变他

[00:31:57] 然后最后我们说成为团队的楷模

[00:31:59] 然后发挥自己的潜能

[00:32:01] 这就是这本书给到我们的最核心的精髓

[00:32:05] 呃

[00:32:06] 其实我我特别推荐大家能够把这本书读一下哈

[00:32:10] 因为这本书里边有很多的这个工具

[00:32:13] 有很多的这个量表

[00:32:15] 还有这个提问的这种方法等等

[00:32:18] 你都可以照着做一下

[00:32:19] 而且这书你看这字很大

[00:32:21] 横间距很大

[00:32:22] 读起来其实并不累

[00:32:24] 我读完这么一本书大概需要三四个小时

[00:32:27] 那么可能你要读的话

[00:32:29] 一天就能把它读完

[00:32:31] 收获会非常大

[00:32:32] 呃

[00:32:32] 当然如果没时间读的话

[00:32:34] 能把我的这段课程好好的听一听

[00:32:37] 这七个方法对大家一定会有帮助呃

[00:32:42] 希望这本书能够帮到大家

[00:32:44] 然后欢迎带动身边更多的人加入樊登读书会

[00:32:47] 我们一起来改变中国好吗

[00:32:49] 谢谢大家

[00:32:50] 我们下期再见