《叶庭君：未来人人都需要领导力》歌词

[00:00:00] 本字幕由腾讯音乐天琴实验室独家AI字幕技术生成

[00:00:02] 造就发现

[00:00:03] 最有创造力的思想

[00:00:11] 我在领导力的咨询行业将近20年的时间

[00:00:16] 这20年来我一直都觉得这会是一个变化不大的行业

[00:00:23] 为什么呢

[00:00:24] 因为我觉得知识这种东西顾问的经验

[00:00:28] 其实是很难被取代的

[00:00:30] 所以我觉得嗯日子应该挺好过的啊

[00:00:34] 可以不要那么多变

[00:00:36] 但是我发现随着AI 的技术

[00:00:41] 随着这个社交的APP

[00:00:43] 随着所有运算技术

[00:00:45] VR 的技术包括随着数字原住民

[00:00:49] 他们学习习惯的改变

[00:00:52] 我发现我所处的企业正受到严重的冲击

[00:00:58] 因为所有的知识点所有重复性可以讲授的东西

[00:01:02] 说真的是可以被人工智慧机器人所取代的

[00:01:07] 我是七零后

[00:01:09] 那一个七零后

[00:01:10] 你可以想象一个一个七零后的读的是心理学的背景

[00:01:17] 但是我却要站在中国引领全球的d Di 进行数字化的转型

[00:01:25] 这个过程当中

[00:01:27] 我觉得艰难的

[00:01:29] 其实不是找到方向

[00:01:31] 也不是订战略

[00:01:33] 也不是我不知道怎么样应用科技

[00:01:35] 其实那个要学真的挺快的

[00:01:38] 但我真的觉得非常困难的是人的心态跟行为怎么样做调整

[00:01:45] 企业才得以重生

[00:01:47] 那各位在座的

[00:01:49] 你们不要觉得数字化跟你的关联性

[00:01:53] 只是存在于使用各项让你的生活更便利的APP

[00:01:58] 其实从这片子上的数据

[00:02:01] 各位已经可以知道中国正处在数字风暴的核心

[00:02:05] 根据最新一期的调研全球啊

[00:02:08] 全中国超过5 0%的呃

[00:02:12] 10 00强CEO 他们明确地把数字化的战略作为最重要的战略之一

[00:02:21] 所以这其实无疑的已经影响了每一个企业以及在企业里面工作的每一个人

[00:02:28] 那我们就先来看看到底对于C 而言

[00:02:31] 让他夜不能眠的原因是什么的第一大烦恼

[00:02:35] 64 个percent CEO 都在烦恼烦恼什么新世代能够带领我的企业迈向下一页

[00:02:43] 的领导者在哪里

[00:02:47] 第二大60 percent CEO 在烦恼什么

[00:02:52] 各行各业顶尖的人才

[00:02:54] 各个专业顶尖的人才

[00:02:56] 我要怎样留得住

[00:02:59] 那最后其实只有不到50 percent CEO 烦恼的事

[00:03:06] 颠覆式创新所带来的威胁跟竞争

[00:03:10] 我要用什么策略去阴影

[00:03:13] 所以从这个调研大家可以看到CEO 认为我们要迈向数字化的转型

[00:03:18] 其实最困难最关键的也还是在人

[00:03:22] 所以这也是我今天要演绎的那到底新时代的领导

[00:03:26] 未来的人才的画像是什么

[00:03:29] 那在我们要谈到未来的画像之前呢

[00:03:32] 我必须要先从两个方面来分析工作的转变

[00:03:38] 这个工作的转变

[00:03:39] 进而对于领导者的角色有什么影响

[00:03:43] 进而我们再来谈

[00:03:45] 所以领导需要具备什么不一样的条件

[00:03:49] 所以第一个方面的转变呢

[00:03:51] 是刚刚谈过很多

[00:03:54] 企业结构的转变

[00:03:56] 我们会越来越需要从原本科层式深井式的组织转成抱团式网络式的组织

[00:04:05] 所以这个对领导意味着什么就对领导意味着去中心化去权威权威化

[00:04:11] 所以他需要的是更多的整合力更多的协调力更多的影响力

[00:04:18] 来调动不同的人调动团队一起合作

[00:04:22] 另外

[00:04:23] 其实工作的步调越来越快

[00:04:27] 所以在这样快速的步调之下

[00:04:29] 领导者必须要很果断

[00:04:31] 很快速的做决策

[00:04:32] 并且很迅速的修正

[00:04:35] 那这个对于领导者在思维在决策上的能力的要求也拔高了

[00:04:43] 第二方面是我们所带领的族群的转变

[00:04:47] 随这九零后零零后的进入职场

[00:04:51] 他们希望他们是可以创造不同的

[00:04:55] 他们希望自己的声音是可以凸显的他

[00:04:58] 希望他的工作是有意义的

[00:05:01] 他也期待他跟他领导的关系是一个亦师亦友的关系

[00:05:06] 所以这更考验了一个leader 一个领导者怎么样用不同的方式去带领下属再加上未来大部分的劳务性质工作会被机器人所取代

[00:05:19] 所以我们带领的族群也会转变成为高知识分子

[00:05:23] 所以各位可以想现在高知识分子九零后又在很多团队要一起运作的状况之下

[00:05:29] 我们怎么样用一个不一样的方式去带领团队去调动去激发人心

[00:05:34] 我想这个成为领导者一个很重要的课题

[00:05:38] 所以领导者的工作

[00:05:39] 说真的没有这么重要过

[00:05:42] 也没有这么困难过

[00:05:45] 那我们现在可以来看一下那到底对于新时代的人才的定义是什么呢

[00:05:53] 这个是根据呃的跟安永联合调研最新公布

[00:05:59] 新时代的领导人才有五方面的能力

[00:06:03] 总共细分1 3项

[00:06:05] 这些对于迎向未来都重要

[00:06:10] 但是我认为更重要的其实是在未来怎么样

[00:06:16] 你能够有带人相关的整合

[00:06:19] 共创以及调动人心

[00:06:21] 这两方面的能力

[00:06:23] 我想跟大家讲个故事

[00:06:26] 以前呢

[00:06:27] 有一个非常著名的指挥家叫木体

[00:06:30] 那他为什么著名呢

[00:06:31] 因为他的指挥非常有特色

[00:06:33] 他的指挥室

[00:06:36] 一步一步一步一步非常用力

[00:06:39] 非常严谨

[00:06:40] 就你看

[00:06:41] 他指挥的时候

[00:06:42] 你不会觉得他很享受这个音乐

[00:06:44] 但是很像在很像在这个按照标准作业流程作业就一步一步的非常的用力

[00:06:52] 所以其实他有一场演奏完之后呢

[00:06:55] 有一个记者就问他了

[00:06:57] 哎

[00:06:57] 木提为什么你要用这样的方式来指挥

[00:07:02] 他说嗯

[00:07:03] 这个是我对得起莫扎特的方式

[00:07:07] 因为我需要我的乐团很清楚的

[00:07:12] 按照我的方式我很强烈的要让他们知道这样照我的方式

[00:07:17] 用我的定义来诠释这一首曲子

[00:07:21] 这样我才对得起莫扎特

[00:07:27] 那大家可以猜猜看

[00:07:28] 其实一段时间过后

[00:07:30] 穆提收到了一封信

[00:07:33] 这封信是乐团共7 00人的连数

[00:07:38] 信中第一抬头就跟他讲母题

[00:07:43] 我们希望你辞职

[00:07:48] 因为我们不想跟你工作

[00:07:52] 跟你工作

[00:07:54] 我们只是工具

[00:07:56] 没有灵魂

[00:08:00] 让我们来反观另外一位其实非常优雅

[00:08:04] 也非常著名的指挥家叫Carlos clever

[00:08:07] 他被誉为卡拉扬的第一接班人

[00:08:11] 那他的指挥也非常的有特色

[00:08:13] 它的特色是什么呢

[00:08:15] 它的特色就是很像永远都喝醉酒再指挥好就非常的随性啊

[00:08:21] 然后呢

[00:08:23] 他的情绪表情总是随着音乐的情绪就高低起伏

[00:08:28] 有时候生活它就停在那边

[00:08:31] 然后就开始陶醉在他的音乐里面

[00:08:34] 他就不指挥了

[00:08:37] 这一种指挥方式

[00:08:39] 其实给予他的乐团非常大的发挥空间

[00:08:45] 每一个团队成员需要打开耳朵彼此聆听

[00:08:50] 彼此有很好的伙伴跟合作关系互相补位才能最后共创出非常优美的乐章

[00:09:01] 那大家可以想想看在我们互联网分工细化的时代

[00:09:07] 一个领导是不是就很像一个指挥家一样

[00:09:11] 你必须要让不同专业的人才能够充分释放他的潜力

[00:09:19] 但是你要能够整合这些专业的人才让他们能够共创出团队最大的绩效

[00:09:28] 这

[00:09:29] 就是所谓整合

[00:09:31] 共创调动人心的能力

[00:09:34] 而我认为这样的能力其实是在未来区分输赢最关键的软实力

[00:09:43] 那我们接下来要回答的问题就是

[00:09:47] 嗯

[00:09:48] 很多在座很多各位一定会会会在想哎

[00:09:52] 那刚刚讲的都是领导者需要的能力

[00:09:56] 那可是我不是领导者

[00:09:58] 我需要吗

[00:09:59] 所以各位这边我想要送给各位一句话

[00:10:02] 你可以去看看刚刚这些能力你自我的学习也好

[00:10:07] 你跟人的协作你的整合力

[00:10:10] 这些其实都不是身为领导者才需要的

[00:10:15] 尤其当未来的团组工作越来越多的时候

[00:10:18] 任何人都有可能担任领导者那所以我刚刚讲的这些能力

[00:10:23] 其实人人都需要

[00:10:24] 所以未来是一个人人都需要领导力的时代

[00:10:29] 那到底有多少人具备这样的领导力呢

[00:10:34] 答案是少根据我们最新一期全球领导力展望调研发布的结果

[00:10:41] 中国跟全球都一样的只有2 0%不到的现任领导者认为他在未来所需要的这些能力上

[00:10:50] 他是胜任的

[00:10:53] 另外也有一个数据是我们投入了大量的时间跟金钱来发展企业内的领导者

[00:11:01] 但是他们的能力素质的增长

[00:11:04] 每年以不到五个percent 的速度在增长

[00:11:08] 所以发展人很慢

[00:11:10] 于是乎

[00:11:11] 我们要怎么去解决这一个

[00:11:14] 少用慢的困境

[00:11:19] 我们需要全面的释放

[00:11:22] 每一个人的潜能

[00:11:24] 那这时候你心里会想说

[00:11:25] 嗯

[00:11:26] 释放潜能

[00:11:27] 这个道理跟与文化有什么关系

[00:11:29] 那这边我又想跟大家讲一个故事了

[00:11:33] 我印象很深刻

[00:11:34] 我咨询参加一个企业的年会

[00:11:38] 那大家就闹哄哄的

[00:11:39] 但是当那个主持人宣布年会即将开始

[00:11:44] 哇

[00:11:45] 全部人立马肃然票

[00:11:47] 没有声音

[00:11:48] 然后你就看总裁就也是刚刚一样一束灯光

[00:11:52] 然后总裁就走进来了

[00:11:53] 这时候又是整齐划一

[00:11:56] 立马全部的人起立鼓掌

[00:11:59] 并且口中高喊我爱叉叉公司

[00:12:03] 我爱叉叉总裁哇

[00:12:07] 我那时候心里觉得说我也好想尝一尝这一种爽的滋味

[00:12:15] 这次他应该真的很爽

[00:12:18] 但是其实仔细一想各位可以想想这样的企业

[00:12:22] 其实他想要传递的文化是什么

[00:12:26] 他想要传递的文化是以我最大的老板为中心

[00:12:31] 所有一切都是自上而下你们

[00:12:36] 必须要服从命令

[00:12:38] 我们是一个强调纪律的公司

[00:12:40] 那你想想看这样子的文化怎么能够让所有员工的潜能能够发挥呢

[00:12:47] 所以其实

[00:12:50] 就像土壤一样健康的土壤可以

[00:12:54] 孕育出丰饶的物种

[00:12:57] 而对的企业文化

[00:12:59] 也可以让你的员工的潜能能够释放成为企业创新源源不绝的动力

[00:13:07] 所以我们要来看那到底我们怎么样能够去塑造所谓对的文化呢

[00:13:13] 好

[00:13:13] 这样对的文化土壤

[00:13:14] 包括开放赋能团队共创

[00:13:17] 包括敏捷

[00:13:19] 包括创新

[00:13:19] 那我们怎么样去养成这样的土壤

[00:13:22] 我们需要很多养分

[00:13:24] 所以这跟这边跟各位分享的是六加一个养分

[00:13:28] 怎么样共同去打造出一个非常健康的土壤

[00:13:34] 所以先从结构开始谈起吧

[00:13:36] 未来的结构

[00:13:37] 即便有组织正式的组织结构

[00:13:40] 但是工作的形态会越来越变成团队似的抱团似的网络似的

[00:13:47] 那另外我们从选材一方面这个养分去看的时候呢

[00:13:51] 我们要特别关注的是

[00:13:53] 如果我们要打造一个多元

[00:13:55] 共创团队的文化那么其实你要招的人就不应该落入于哎

[00:14:00] 他有没有这方面的经验

[00:14:03] 他有几年的经验

[00:14:04] 他做过什么

[00:14:05] 其实我们要更刻意的去打造一个多元的团队重视多元的背景

[00:14:12] 我们来看一下下一个养分是晋升晋升也是一样的

[00:14:15] 在我们的往年可能排资论辈嘛

[00:14:18] 中国人真的比较排资论辈

[00:14:20] 但是如果真的未来我们要打造开放啊

[00:14:23] 赋能啊创新这等等健康的土壤

[00:14:26] 我们的晋升体系是真的要能够让我们看到那些优秀的人才让他们能够上来

[00:14:33] 所以能力其实会大于排资论辈

[00:14:37] 那接下去我们看看发展这一个养分

[00:14:41] 那发展呢

[00:14:42] 尤其在近年啊

[00:14:43] 随着科技的发达

[00:14:45] 当然大家都在倡导用不同的方式去学习

[00:14:49] 个性化的学习线上线下的结合

[00:14:52] 这个都对

[00:14:53] 但是各位不要忘记发展

[00:14:57] 最终的目的是什么

[00:15:00] 他是要改变人的行为对吧

[00:15:05] 我们刚一开始就讲你企业要破除重生

[00:15:07] 最难的是什么人的行为的改变

[00:15:10] 所以发展最终的使命永远不会变的其实是改变人的行为

[00:15:15] 所以即便我们可以用非常多不一样的方式

[00:15:19] 线上线下的科技去发展人

[00:15:22] 但是我们在设计整个体验整个路径的时候

[00:15:25] 以终为始以行为改变为目的

[00:15:28] 这个是不能忘记的

[00:15:31] 最后也是最重要的我把最重要的留在最后讲是我认为绩效跟奖励这两个养分是打造文化最最最重要的两个养分

[00:15:44] 先谈绩效吧

[00:15:46] 我一直以来非常不喜欢绩效考核

[00:15:51] 绩效管理

[00:15:54] 即便连绩效复盘

[00:15:57] 嗯

[00:15:57] 大家听听看这个名字你你感觉赋能吗

[00:16:01] 你觉得他有团队意识吗

[00:16:02] 没有啊

[00:16:03] 嗯

[00:16:04] 他就是一个很上至下的观念

[00:16:06] 所以我真的老实讲

[00:16:08] 我真的很不喜欢这些名字

[00:16:09] 但你仔细想想看绩效做绩效是为了什么创造绩效

[00:16:16] 这个制度目的的本身

[00:16:17] 是不是为了创造绩效对吧

[00:16:20] 所以我会觉得绩效制度在设计上面我们缺少了某一些元素某一些精神在里面

[00:16:27] 第一个怎么样

[00:16:28] 在过程里面不是自上而下的kpi

[00:16:31] 而是你让每一个员工在里面

[00:16:33] 它都有一定的自主性

[00:16:34] 言行的企业的方向企业想要的文化

[00:16:37] 我自己想要把这个工作做到什么程度

[00:16:40] 你要让他有自主性存在

[00:16:42] 而且说真的我打从心底不相信我觉得定目标是重要的

[00:16:46] 但是我打从心底不相信任何事情一定要被量化

[00:16:50] 我很多事情你没有办法量化

[00:16:52] 对吧

[00:16:52] 举个例子来讲

[00:16:53] 今天你去试验创新

[00:16:55] 你看100个项目只有两个成功其他9 8个都失败

[00:16:58] 那你说你这个怎么用kpi 衡量

[00:17:00] 所以绩效设计的过程里面怎么让员工是有这个自主性好

[00:17:06] 而且是让所有的领导者都可以去鼓励员工的这个自主性

[00:17:10] 我觉得非常的重要

[00:17:12] 那再来呢

[00:17:13] 整个过程里面能不能够有实时的反馈跟讨论因为目的是要创造绩效嘛

[00:17:19] 所以不是只有跟你的领导讨论跟你的团队一起讨论大家把问题解决了

[00:17:24] 把绩效做出来把把目的完成把任务完成

[00:17:27] 我觉得这个才是关键

[00:17:29] 那最终我们在绩效制度的设计上

[00:17:33] 我认为行为跟结果现在太偏重于结果了

[00:17:36] 都没有考虑到行为那行为为什么重要呢

[00:17:39] 那9 8个不成功呢

[00:17:40] 难道在那9 8个团队里面工作的人

[00:17:43] 他的绩效都是懒吗

[00:17:45] 不会吧

[00:17:46] 可是呢

[00:17:47] 他没有结果

[00:17:47] 衡量你该怎么办呢

[00:17:49] 那你可以衡量过程里面他的行为啊

[00:17:52] 他的行为有没有展现创新

[00:17:54] 他们过程里面有没有很敏捷

[00:17:56] 他们过程当中的团队合作

[00:17:58] 怎么样

[00:17:59] 这些都是可以衡量的

[00:18:01] 因为我深信行为是结果

[00:18:05] 最重要的领先指标

[00:18:08] 最后绩效总是会连接到奖励的那再奖励的制度上

[00:18:13] 我只有一点要提醒各位就是我们以往的奖励奖励的比较偏个人英雄主义啊

[00:18:20] 你谁成本节省最多

[00:18:21] 你业绩做到了好结果做到来我们就发我们发奖金

[00:18:24] 我们分红啊

[00:18:26] 但是像刚刚讲的

[00:18:28] 如果未来我们要的是更多更多的团队合作

[00:18:33] 那么你的奖励制度里面就必须要破除个人英雄主义

[00:18:39] 你得有适度的团队奖励来鼓励你想要的这样子的团队氛围

[00:18:44] 所以这六个养分

[00:18:45] 是从制度面着手

[00:18:47] 我们可以让这个土壤更为健康

[00:18:49] 更为风雨

[00:18:51] 但最后一个加一的养分

[00:18:53] 也是最重要的养分叫做领导者的以身作则

[00:18:59] 因为所有企业的文化都是像瀑布一样自上而下

[00:19:05] 这样员工的潜能才可能像温泉一样自下释放

[00:19:11] 所以如果领导者能够做到我刚刚讲的整合共创做到赋能

[00:19:17] 做到

[00:19:18] 同理

[00:19:18] 调动人心

[00:19:19] 那么他绝对可以孕育出一个很健康的土壤去释放所有员工的潜能

[00:19:27] 最后我想要跟大家分享的一句话是我感悟非常深刻

[00:19:33] 也是我多年引以为鉴的

[00:19:37] 没落的企业通常都是管理过度

[00:19:41] 领导不足

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